稻盛和夫被譽為日本的“經(jīng)營之圣”。他創(chuàng)辦的京瓷公司和KDDI通訊公司，相繼都進入了世界500強。這是日本的奇跡，也是全球的奇跡。2010年1月，日本航空宣存破產(chǎn)，總負(fù)債2萬億日元，每天虧損近1億元人民幣。這個時候78歲高齡的稻盛和夫，應(yīng)首相“三顧茅廬”之邀接手日航。稻盛和夫上任后采取幾大改革，2年8個月后，2012年9月19日，日航重新上市，創(chuàng)造了航空史上融資最多的奇跡。同時日航也保持著同行近6倍的利潤。成為了世界500強的企業(yè)。

他采取的改革有：

1.裁員；裁掉重復(fù)的崗位和可有可無的崗位；提高重點崗位的薪水。

2.降低燃油費；航線人少的大飛機換成小飛機，耗油高的飛機置換為油耗低的先進的高效能飛機。

3.調(diào)整航線；不賺錢的長途航線改為中短途航線，砍掉虧損航線。

4.導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營哲學(xué)。導(dǎo)入人人成為經(jīng)營者的阿米巴經(jīng)營模式和管理哲學(xué)。

     稻盛和夫?qū)θ蘸降母母锖腿〉玫某晒瑢ξ覀兡壳暗拿浩笠灿泻艽蟮闹笇?dǎo)意義和啟發(fā)。其核心就是減少成本（固定成本和可變動成本）和浪廢，提高經(jīng)營利潤。稻盛的管理理念是擰毛巾，干的毛巾都要硬擰出水來（利潤），這就是他成功的秘決。而反觀我們目前的煤企呢？好多利潤像不用擰都到處漏水的浪廢著。所以目前煤企要走出困境，挺過煤炭寒冬，必須要壓縮人員編制、對設(shè)備進行升級改造，降低成本，提高效率和經(jīng)營利潤。

       比如國內(nèi)煤企目前所用的給料設(shè)備有以下幾種，我們按1000T/小時為例展開對比：

       同時維護也是一種成本。維護維修影響生產(chǎn)是一種成本；人工投入和配件投入是一種成本；還有一種是看不見的機會成本。拿兗州濟寧三號井為例。以前井口箕斗下的給料設(shè)備是重板式給料機。經(jīng)常出現(xiàn)鏈板斷裂更換的現(xiàn)象，一天平均一根鏈板1200元+人工成本300元=1500元，一年*365天=55萬元。而因這個設(shè)備而造成全礦停產(chǎn)，一小時損失約為30萬元，如果按這個來算的話，每年光這一臺設(shè)備影響礦方30萬*365天=1億元。后來更換成了鶴壁煤化專利產(chǎn)品，XZG雙質(zhì)體給料機，型號XZG1600*4000。給料量從300T/小時，提高到了1000T/小時。而且整年無維修量。節(jié)能降耗高效能的給料設(shè)備成了這個“老虎口”重要位置，一個不可替代產(chǎn)品，也無任何廠家敢在這個位置推薦別的產(chǎn)品或者模仿。從1995年至今，這臺設(shè)備一直平穩(wěn)的給濟三礦做著卓越的貢獻(xiàn)。